O dilema do fundador

Todo o fundador acaba por encontrar os limites da sua própria gravidade. O instinto, a velocidade e a autoridade pessoal que criaram a empresa tornam-se precisamente aquilo que a limita. As decisões continuam a passar por uma só pessoa; a organização espera, e o ímpeto esvai-se em silêncio.

Raramente acontece num momento preciso. Chega de forma gradual, à medida que a empresa acrescenta pessoas, mercados, produtos e acionistas, enquanto a forma de decidir permanece mais ou menos igual à de quando havia vinte colaboradores à volta de uma mesa. Vista de fora, a empresa continua a parecer dinâmica. Vista de dentro, as pessoas aprenderam a esperar.

A gravidade que construiu a empresa

Nos primeiros anos, a concentração é uma vantagem. Um fundador que conhece cada cliente, cada decisão de produto e cada número consegue avançar mais depressa do que qualquer comité. A empresa é, num sentido muito real, uma extensão do juízo de uma pessoa — e é geralmente esse juízo que atrai os primeiros colaboradores, os primeiros clientes e os primeiros investidores.

A dificuldade é que essa mesma concentração se torna um constrangimento à medida que a empresa cresce. As reuniões são marcadas em função de uma única agenda. Os quadros seniores recrutados descobrem que a sua autoridade é nominal, porque os assuntos importantes são reabertos quando o fundador toma conhecimento deles. As pessoas capazes ou se adaptam, escalando tudo, ou saem. Nenhum destes desfechos se vê nas contas senão muito mais tarde.

Uma questão de controlo, não de capacidade

O dilema do fundador raramente é uma questão de capacidade. A maioria dos fundadores que chegam a este ponto é perfeitamente capaz de construir uma organização mais sólida. O obstáculo é o controlo — e o receio, muitas vezes não assumido, de que a estrutura dilua a visão que fez tudo funcionar.

Esse receio é compreensível. Os fundadores já tiveram razão, mais do que uma vez, contra a opinião dominante. Viram gestores profissionais chegar com modelos e metodologias e deixar atrás de si burocracia. Sabem que algumas das suas melhores decisões foram tomadas depressa, por instinto, contra os números. Entregar essas decisões a outros parece equivaler a entregar o carácter da empresa.

Mas o contrário costuma ser verdade. Uma estrutura bem desenhada é o que permite ao fundador manter a visão e, ao mesmo tempo, deixar de ser o ponto de estrangulamento. Sem ela, a visão fica refém da disponibilidade, da energia e da atenção de uma só pessoa — todas elas finitas.

Duas listas, traçadas com deliberação

O ponto de viragem não é delegar por delegar. Delegar ao acaso, ou por reação ao cansaço, tende a produzir o pior de dois mundos: decisões libertadas e depois retomadas, gestores inseguros quanto ao seu mandato e um fundador convencido de que largar não funciona.

Um exercício mais útil é decidir, deliberadamente, que decisões têm de continuar a ser do fundador e quais não. A primeira lista é normalmente mais curta do que se espera. Tende a incluir:

• a direção da empresa e as escolhas que ela não fará;
• a nomeação e a substituição das pessoas mais seniores;
• a afetação de capital acima de um limiar que realmente importe;
• a relação com os acionistas, os financiadores e, quando for o caso, a família;
• a cultura e os padrões que o fundador está disposto a defender pessoalmente.

Quase tudo o resto pertence à segunda lista. A fixação de preços dentro de parâmetros acordados, o recrutamento operacional, a escolha de fornecedores, o detalhe de produto, a gestão da maioria dos clientes: tudo isto pode ser bem decidido por outros, desde que as condições estejam reunidas. A questão não é se o fundador decidiria melhor, mas se a empresa se pode dar ao luxo de que cada uma destas decisões fique à espera.

Tornar seguro libertar a segunda lista

Libertar decisões só é seguro quando três elementos estão presentes. O primeiro é a equipa. Um fundador não consegue largar em favor de pessoas em quem não confia, e a confiança constrói-se com provas, não com esperança. Isso implica, por vezes, aceitar que a equipa de gestão adequada a uma empresa mais pequena não é a que a fase seguinte exige — uma das conclusões mais difíceis a que um fundador pode chegar a respeito de colegas que estavam lá desde o início.

O segundo é a cadência. Momentos regulares e previsíveis — uma reunião semanal da equipa de gestão, uma revisão mensal do desempenho, uma discussão trimestral da estratégia — dão ao fundador um espaço estruturado para exercer o seu juízo, em vez de intervir sempre que algo lhe chama a atenção. A cadência substitui a interrupção pelo ritmo.

O terceiro é a informação. Os fundadores agarram-se às decisões, em grande parte, porque receiam não saber. Quando os indicadores certos lhes chegam de forma fiável, num formato em que confiam, a necessidade de estarem envolvidos em cada detalhe diminui. É a boa informação que transforma o ato de largar, de um gesto de fé, numa escolha fundamentada.

O novo papel do fundador

Nada disto torna o fundador menos importante. Muda o lugar onde reside a sua importância. Em vez de ser o ponto por onde passa cada decisão, o fundador passa a ser quem define o quadro dentro do qual os outros decidem: os padrões, as prioridades, os limites e o tom.

É frequentemente mais difícil do que parece. Alguns fundadores descobrem que o seu sentido de identidade está ligado a serem necessários. Outros constatam que a equipa, uma vez libertada, toma decisões que eles não teriam tomado — e que algumas dessas decisões se revelam melhores. Aceitá-lo, sem regressar ao controlo à primeira desilusão, faz parte da transição.

Também afeta o conselho de administração e os acionistas. Os investidores que apostaram num fundador preocupam-se, com razão, com a dependência de uma pessoa-chave. Um fundador capaz de demonstrar que a empresa funciona bem sem a sua intervenção constante está geralmente numa posição mais forte, e não mais fraca, quando se trata de levantar capital, trazer parceiros ou preparar a sucessão.

Uma perspetiva de fora do sistema

Aos fundadores raramente faltam opiniões, mas falta-lhes muitas vezes franqueza à sua volta. Colegas de longa data podem hesitar em dizer que o ponto de estrangulamento é o próprio fundador; executivos mais recentes podem ainda não se sentir à vontade para o fazer. Acionistas e membros do conselho têm os seus próprios interesses na resposta.

É uma das razões pelas quais alguns fundadores optam por atravessar esta transição com um advisor independente — alguém sem posição a proteger, que ajude a separar as decisões que verdadeiramente definem a empresa daquelas que são simples hábito, e que diga com clareza aquilo que os outros preferem calar.

Largar com deliberação

Os fundadores que atravessam bem esta fase não são os que abdicam do controlo, nem os que se recusam a fazê-lo. São os que decidem, conscientemente, onde o seu juízo acrescenta mais valor e constroem a organização que lhes permite concentrá-lo aí.

A empresa continua a transportar a sua visão. Simplesmente, deixou de depender da sua presença em cada sala para a concretizar.