Lire les signaux

Quand une crise devient visible, le moment décisif est généralement passé. La rupture qui atteint les gros titres se préparait depuis des mois — dans des conversations reportées, un actionnaire qui a cessé de poser des questions, un conseil qui a commencé à approuver trop facilement.

C’est vrai de la plupart des situations qui tournent mal pour les entreprises et leurs propriétaires : conflits entre actionnaires, successions manquées, départ d’un dirigeant clé, rupture avec les prêteurs, épisode réputationnel qui semble surgir de nulle part. Avec le recul, les personnes concernées savent généralement identifier le moment où les choses ont commencé à se dégrader. Peu d’entre elles l’avaient reconnu sur le moment.

Les crises sont rarement soudaines

Les crises soudaines existent — une fraude découverte, un accident, un choc externe —, mais elles sont moins fréquentes qu’il n’y paraît. La plupart des ruptures sont l’aboutissement visible d’un long processus au cours duquel les relations s’usent, l’information se dégrade et de petits arrangements s’accumulent jusqu’à ce que le système ne puisse plus les absorber.

Ce qui rend ce processus dangereux, c’est son caractère progressif. Aucune semaine ne paraît nettement pire que la précédente. Chaque compromis semble raisonnable dans son contexte. On s’habitue à une normalité un peu dégradée et l’on cesse de la remarquer, comme on ne remarque plus, chez soi, une horloge qui retarde depuis des mois.

Les signaux discrets

Les signaux sont discrets et constants. Aucun n’est spectaculaire isolément, et c’est précisément pour cela qu’on les écarte si facilement. Parmi les plus fiables :

• une information qui arrive tard, ou qui arrive pré-digérée, les aspérités déjà lissées ;
• des désaccords qui quittent le compte rendu — exprimés dans les couloirs et lors d’appels privés, mais jamais en réunion ;
• un fondateur ou un directeur général que son entourage protège des mauvaises nouvelles ;
• un actionnaire, un associé ou un membre de la famille qui cesse de poser des questions, non parce qu’il est satisfait, mais parce qu’il n’attend plus de réponses ;
• un conseil qui approuve trop facilement, avec des décisions prises vite et peu de vrai débat ;
• des décisions reportées à répétition, toujours pour des raisons qui paraissent sensées.

Ensemble, ces signaux décrivent un système qui perd sa capacité à se corriger. Une organisation saine fait émerger les problèmes, en débat et tranche. Une organisation malade apprend à éviter les débats — et, avec eux, les corrections.

Pourquoi des dirigeants compétents ne les voient pas

Il serait rassurant de penser que ces signaux n’échappent qu’aux dirigeants inattentifs. En pratique, ils échappent à des dirigeants très compétents, pour des raisons compréhensibles.

La première est la proximité. Ceux qui sont le plus près d’une situation sont les moins à même de la voir évoluer, car ils s’y ajustent chaque jour. La deuxième est l’intérêt. Soulever une question gênante a un coût personnel immédiat, alors que le bénéfice est incertain et lointain. La troisième est le succès. Les dirigeants qui ont longtemps eu raison finissent souvent entourés de personnes qui ont appris à ne pas les contredire, et la qualité de l’information qui leur parvient se dégrade sans que personne l’ait décidé.

Il y a aussi ce simple fait : les mauvaises nouvelles arrivent rarement étiquetées comme telles. Elles prennent la forme d’un retard, d’une prévision adoucie, d’une réunion déplacée, d’un ton qui a changé. Les interpréter suppose de prêter attention aux tendances plutôt qu’aux événements.

Traiter les signaux comme des données

L’avantage revient à ceux qui traitent ces signaux comme des données, non comme du bruit. Cela ne signifie pas réagir à chaque rumeur ni voir une menace dans chaque désaccord. Cela signifie remarquer quand plusieurs signaux faibles pointent dans la même direction, et se demander ce qui pourrait les expliquer.

Quelques habitudes y aident. S’entretenir régulièrement avec des personnes extérieures à la ligne hiérarchique habituelle — un manager plusieurs niveaux plus bas, un client de longue date, un actionnaire minoritaire — offre une vision non filtrée. Comparer ce qui se dit en réunion formelle et ce qui se dit en privé révèle où se situent les vrais désaccords. Prêter attention à ce dont on ne parle plus est souvent aussi révélateur que ce dont on parle.

Il est utile, enfin, de poser régulièrement et explicitement la question que la plupart des organisations évitent : qu’est-ce qui ne va pas et dont nous ne parlons pas encore ?

La fenêtre où tout reste modelable

Toute crise en gestation traverse une période pendant laquelle elle reste modelable. Les positions ne se sont pas encore durcies. Les relations sont tendues, mais intactes. Des options subsistent qui n’impliquent ni avocats, ni déclarations publiques, ni départs contraints. Les interventions menées à ce stade sont généralement discrètes, peu coûteuses et efficaces.

Une fois cette fenêtre refermée, la dynamique change. Les parties commencent à documenter leurs griefs. Chaque camp mandate ses propres représentants. Ce qui aurait pu se régler en une conversation franche exige désormais une négociation, parfois un contentieux. Les questions sont peut-être exactement les mêmes ; le coût pour les traiter ne l’est pas. Attendre, dans ces circonstances, est rarement neutre. C’est décider d’accepter plus tard un éventail d’options plus coûteuses.

Qui doit rester attentif

La responsabilité de lire les signaux n’incombe pas à une seule personne. Le président et les administrateurs indépendants sont bien placés pour remarquer que le débat a disparu de la salle du conseil. Les actionnaires significatifs et les membres de la famille perçoivent des changements de ton et de comportement que la direction peut manquer. Les directeurs généraux, de leur côté, peuvent créer les conditions pour que les mauvaises nouvelles circulent vite, et non lentement.

Pourtant, ceux qui sont le mieux placés pour voir sont souvent aussi les plus impliqués, avec leurs propres loyautés et leurs angles morts. C’est l’une des raisons pour lesquelles un advisor indépendant peut être précieux précisément dans ces moments : quelqu’un sans intérêt dans l’issue, capable de lire la situation sans s’y être habitué, et d’aider les personnes concernées à agir tant qu’agir reste simple.

Agir avant que ce ne soit évident

Les interventions les plus difficiles sont les plus précoces, parce qu’elles reposent sur des éléments incomplets et sans la justification qu’apporte une crise visible. Elles peuvent sembler prématurées, voire déloyales.

Pourtant, les dirigeants et les propriétaires qui gèrent le mieux les situations difficiles sont rarement ceux qui ont un talent pour la gestion de crise. Ce sont ceux qui ont reconnu les signaux tant qu’il était encore temps d’agir discrètement — et qui ont choisi de le faire.